有媒體報道說，美的集團內部正在醞釀大的變革。美的集團董事局主席何享健認為：“以事業(yè)部為經營主體開展營銷工作”已不適應目前市場，目前美的集團營銷資源浪費嚴重，所以，美的集團眾高層正在探索新營銷模式，目前，美的集團已經勒令旗下12大事業(yè)部不得擅自開設專賣店。

    美的集團要求旗下12大事業(yè)部不得擅自開設專賣店，事業(yè)部銷售模式正在進入調整階段。何享健此番言論讓很多業(yè)內人士揣測：美的這種做法是要放棄自建渠道銷售模式嗎？
   
    渠道問題逐漸凸現(xiàn)

    2006年，在空調產能過剩、無法繼續(xù)依靠規(guī)模高速增長獲取利潤、經濟增長方式面臨調整的關鍵時刻，美的集團主動調整戰(zhàn)略，經營思路從價格導向走向價值導向，從搖擺不定的渠道選擇到依靠代理商銷售體系為主,其中最大的轉型莫過于渠道。

    公司于2006年下半年在八個城市試點建立了合資銷售公司，按設想當?shù)亟涗N商大約占80％的股權，美的公司下派的經營者大約占20％的股權，且具體經營主要由后者進行。在當時家電銷售終端已經由大型連鎖店完成一二級市場布局的狀況下，強勢廠商（包括格力）主動占據(jù)未觸及的三四級市場，類似于“農村包圍城市”的對廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有效滲透，并減少對家電連鎖大賣場的依賴及二者之間的利益沖突。當然，“百花齊放”仍然是合適的戰(zhàn)略。公司在自建渠道的同時并沒有忽略大賣場在一二級市場的絕對銷售優(yōu)勢，與各大連鎖巨頭的合作協(xié)議仍然繼續(xù)著。就是這樣的“兩手抓，兩手都要硬”的銷售渠道戰(zhàn)略，在自建渠道的過程中卻走得不是十分的平坦。

    自去年年底以來，美的電器風光無限：引進高盛戰(zhàn)略投資者，收購冰箱業(yè)務，股價表現(xiàn)尤佳；前不久，商務部也通過了公司向美國高盛集團全資擁有的GS Capital Partners Aurum Holdings定向增發(fā)7559.52萬股普通股，投資者給予了很高的市場預期指數(shù)。

    但是，公司渠道問題卻逐漸凸現(xiàn)。一方面是美的電器與其母公司美的集團之間的同業(yè)競爭業(yè)務規(guī)模已經高達40億元人民幣，突出反映在空調與冰箱業(yè)務上，其中，資產規(guī)模約為20億元，收入規(guī)模約為20億元；公司內部的同業(yè)競爭帶來了很多的資源浪費，比如原本只需要一個產品宣傳線，在同業(yè)競爭情況下，可能就要多浪費一條產品宣傳線，同時，在銷售上又要多耗費一筆渠道鋪設資金；另一方面則是美的與部分三四級城市的代理商關系緊張，各自利益沖突比較明顯。競爭者、代理商、家電連鎖巨頭等多方博弈問題讓美的集團面臨尷尬困境。這很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家電生產能力以及品牌號召力還不夠，導致其與中小經銷商之間關系協(xié)調有點困難。這進一步增加了美的自建渠道的資源協(xié)調及利益方溝通成本。

    目前美的集團在全國已經擁有三個層面近2000家專賣店，第一是美的集團層面的“大綜合專賣店”，第二是制冷家電集團和日用家電集團二級平臺專賣店，第三則是事業(yè)部層面的專賣店。這三個層面的專賣店很多渠道建設與營銷資源都是重復性的，但是卻各自為政。

    突出表現(xiàn)在營銷資源分配上太過分散，社會資源利用和整合力度不夠。各地營銷中心與各經銷商的很多重復性建設導致了較高的營銷費用，營銷體系效率低下。隨著家電市場贏利能力的逐漸下降，外資品牌、合資品牌空調價格的突然跳水，原材料價格的不斷上升，并面臨著不斷收縮的空白市場，營銷資源的浪費無疑令微薄利潤雪上加霜。

    品牌專賣連鎖是出路？

    在營銷渠道管理中，利用中間商是實現(xiàn)經濟利益的一個主要源泉，如果中間商憑借其各種商業(yè)聯(lián)系、經驗、專業(yè)知識以及活動規(guī)模，那么能夠更加有效地推動商品廣泛地進入目標市場。在進行渠道設計時，我們必須考慮顧客需要和渠道目標及結構。就家電產品而言，消費者需求不僅體現(xiàn)在購買便利、產品質量本身，對產品服務支持的需求也很大。家電服務支持主要包括安裝、修理等附加服務。在這方面，美的電器自建渠道模式無疑能夠提供更加優(yōu)秀的專業(yè)安裝維修服務，也更加適合三四級市場消費者需求。渠道目標體現(xiàn)了通過合理安排渠道機構，把最合適的資源利用在最合適的地點。在家電市場普遍面臨更加微薄利潤的情況下，縮減銷售渠道是節(jié)約費用獲取更大利潤的手段，這也是適應大市場環(huán)境的選擇。美的集團自建渠道這種新的銷售模式是適應市場需求、適應消費者需求的產物。

    如何有效利用營銷資源，實現(xiàn)利潤最大化，向來就是一個不斷改進不斷進取的過程。如何有效激勵渠道成員，改進渠道安排，是公司渠道要求變革的關鍵。美的以事業(yè)部為經營單位，各事業(yè)部自行設立專賣店的管理模式，很容易造成各自為政，為了局部利益而犧牲整體利益。分銷商反映出來的問題大部分是美的要求只售賣美的產品，而美的產品卻缺乏成套設備。眾所周知，大賣場銷售的優(yōu)勢之一就是可以給客戶提供更加便利的一站式服務，消費者可以在那里購買到任何的家電產品。如果能夠由集團總體部署渠道資源，將各個事業(yè)部專賣店演進為美的產品的全面覆蓋專賣店模式，不僅對經銷商來說是個更強的激勵措施，對產品品牌建立上也是個更強的信號。

    美的渠道問題另一個方面就是事業(yè)部之間的協(xié)調問題。由于事業(yè)部制度實行的是各自管理，盈虧自負的模式，因此，在事業(yè)部渠道建設方面可能就帶來各事業(yè)部目標不匹配、與總公司目標不匹配問題。某些事業(yè)部為了提高自己的銷售收入而對其他的事業(yè)部產品進行封殺。事業(yè)部和美的集團之間在空調和冰箱業(yè)務上也存在很大的同業(yè)競爭，“本是同根生，相煎何太急”。

    美的集團宣布事業(yè)部不得擅自開設專賣店，將事業(yè)部層面專賣店形式逐漸過度到集團層面的綜合專賣店形式，阻止了營銷渠道的進一步分化，是美的集團把權力逐漸集中的又一大變革。通過這一改革，美的集團能夠在運籌帷幄的大公司目標下，對各個分銷渠道實行資源有效配置，減少集團內部之間的同業(yè)競爭及部門間矛盾。美的集團正在加速自身的商業(yè)化擴張，可能會有一定的整合效果。

    實際上，在品牌專賣連鎖的商業(yè)化進程中一定會遇到兩個問題：其一，品牌專賣系統(tǒng)與固有營銷組織的沖突問題，包括管理模式、物流配送、職能革新等，美的的事業(yè)部各自為戰(zhàn)的一種浪費應該是這一問題的反映；其二：價格體系問題，傳統(tǒng)的營銷渠道與連鎖專賣系統(tǒng)的協(xié)同也會一個必須完成的任務。

    美的正在上演更加銳意進取的渠道變革,品牌專賣連鎖將會是美的可能堅持的道路,這次調整使專賣店上升到企業(yè)集團層面,尤其是正與國美等家電連鎖賣場談判的關鍵時刻,我們認為是真正從集團戰(zhàn)略的層面進行品牌專賣系統(tǒng)的建設,不是停止自建渠道步伐，而是在進一步地進行商業(yè)化，在謀求自身商業(yè)化擴張的加速，可以預計，制造商商業(yè)化擴張的“中國式連鎖”行為將會愈演愈烈。