產品價格競爭是渠道競爭最突出的表現，許多廠家在市場操作中，最為頭疼的是如何控制和維護市場價盤，價格一旦失去控制，會導致整個渠道體系因為缺乏利潤的支撐而斷鏈，甚至崩潰，廠家也會因為缺少利潤而陷入危機，而且價格往往是剛性的，只要降下來，就很難再恢復。

　　要控制價盤和維護市場秩序，有效避免砸價行為和價格戰，除了要有嚴格的制度法規約束外，要針對渠道各個層級多管齊下，采取行之有效的辦法。

　　合理的返利政策

　　廠家為了鼓勵經銷商做大，作強，總是青睞于累進式的銷售返利政策，也就給經銷商砸價沖銷量有可乘之機。經銷商為了爭取更高的回報率，常常先是拼命壓庫，然后就想辦法降價竄貨，尤其在經銷商距一個更高坎級還只有一步之遙時，許多經銷商便會毫不猶豫地鋌而走險，如果此時營銷人員的獎金方案與銷量掛鉤時，營銷人員往往會睜只眼閉只眼姑息甚至縱容經銷商降價竄貨。

　　為避免上述情況的發生，廠家在制定返利方案時，不應該以單純的銷量為計算返利的基數，而是按銷量設定一個較低的固定基本返利率，作為維持經銷商的正常經營和發展的正常利潤。再把經銷商的各種有關市場拓展的動作細分，按照經銷商的不同的動作給予各自的獎勵，比如，公司按照經銷商的鋪市動作的執行情況按一定的標準獎勵；對于經銷商通路精耕和網絡建設情況給予獎勵；按照經銷商的及時的物流配送服務情況給予補貼，等等。這樣讓經銷商難以在當期估算進貨成本，不便于確定砸價的空間。當然返利也往往是以實物取代現金發放，有時是幫助經銷商改善經營狀況的投資，如送貨車，電腦或跟經銷商建立信息系統等。

　　針對淡季或關鍵市場機會開展各種銷售競賽時，對于參賽的經銷商要求他們在活動結束后一個月或更長一段時間里保持一定的銷量，否則，競賽成績無效，此舉旨在防止經銷商通過壓庫和竄貨來完成暫時的業績目標，而是刺激經銷商通過實質性的經營來做大市場。

　　設計運輸半徑，合理設置經銷商

　　對于每支產品而言，它都有其特定的運輸半徑，物流單位在超出這個半徑之外的地方進行物流配送是不經濟的，運輸半徑的大小直接由這支產品的利潤空間決定的。如果兩個相鄰的經銷商之間的距離正好是兩個半徑的距離，那么對經銷商而言，在這種情境下，越區竄貨是沒利可圖的，由此可見，廠家通過運輸半徑來防范串貨大致有兩種方法，第一，在既有的運輸半徑條件下，在合理的地理位置上設置經銷商；第二，通過合理設定返利政策來調整運輸半徑的大小。

　　公司在針對經銷商配送的方面，可特別設定配送補貼政策，具體做法是：在擬訂經銷商返利時，將經銷商用于配送的費用部分從返利中扣除，另設帳戶，根據經銷商實際配送發生的費用按照統一的標準給予補貼或報銷。而且公司的補貼往往略高于實際發生的費用，經銷商“按勞分配，多勞多得”，積極性很高，也鼓勵經銷商走出門去，積極開發客戶，引導經銷商從坐賈向行商轉變。如果經銷商私下竄貨，沒了補貼，價格就難以降到可接受的程度，也為防止砸價行為把了一道關。

　　嚴格劃定區域是目前眾多廠家采取的方式，但是難以照顧到經濟區域與行政區域不重疊的問題。比如說武漢的某經銷商與岳陽的一個客戶關系不錯，岳陽的客戶可能愿意從武漢進貨而不愿從當地進貨，如果這種情況發生，廠家最好能從中協調一下，讓該客戶從岳陽經銷商處進貨，但岳陽經銷商要返幾個點給武漢經銷商，這樣就能較好地保護各方利益。也可以讓兩經銷商互換部分轄地，盡量使自然商圈和行政區域相互協調，減少邊界沖突。

　　渠道扁平化管理重心下移

　　價格混亂與渠道竄貨總是相伴而生，傳統渠道層級多是價格混亂的一個重要因素，價格層層加價，支撐多級渠道的渠道利潤空間常常為竄貨提供有利條件，利潤空間較大，則存在砸價的隱患；加上現在的渠道模式混雜，終端越來越強勢，價格一再探低，價格的透明度因為競相殺價而越來越高，夾縫中的二批越來越難做，誰有心維持價盤，誰就沒銷量，這已是不爭的事實，現在的二批靠品牌產品做顧客客情，品牌產品的價格已經賣穿底，不指望它賺錢，于是能盡量殺價就殺價，用來帶貨，而靠沒有知名度的產品來從這些顧客身上賺錢。二批是價格殺手，原因在于廠家的渠道管理的重點在于經銷商（跟廠家靠得最近的那一級），對于眾多的二批，因為地區分散，數目較多而鞭長莫及，疏于監督管理。

　　從渠道選擇的角度來看，削減層級、渠道扁平化，將經銷商的重心下沉，鼓勵經銷商直接向終端配送服務，不僅可降低渠道成本，減少砸價的空間，還可更加貼近消費者，更重要的是能越過二批，從而維持價盤，規范市場。更重要的一點，變革傳統渠道，也是為了讓多元的渠道體系的價格體系更加一致，防止不同渠道間的橫向沖突。另一方面，減少二批數量，將剩下的少數二批培養為分銷商，人少好管理，在執行二批激勵方案時，比較好控管和監督；也便于加強溝通，建立客情，更有效維護市場秩序。

　　增加渠道拉力，避免過度促銷

　　傳統渠道依據倍增學的幾何級數原理，銷售點數規模呈現級數增長態勢，看來層級越多，銷售規模就越大，要推動各級客戶，就要有優厚的渠道利潤，以推動二批，零售店。因此傳統渠道策略相對現代渠道，過多關注中間商，相對忽視消費者的關心。

　　渠道利潤減少，渠道貿易促銷成了制勝法寶，在各公司的渠道爭奪戰中愈演愈烈，過度促銷等于猝死，過度促銷常常導致市場價格崩盤，砸價竄貨也就在所難免，如此走進惡性循環，最終導致整個市場崩盤。

　　傳統渠道運營策略選擇上可適當偏重消費者，將渠道貿易促銷的部分資源用到消費者身上，以拉動消費者來加強渠道流轉的動力，對于推動中間商，照樣可以達到異曲同聲之效，某種意義上講，還可以促進市場秩序的穩定。

　　客戶管理

　　砸價的直接目的就是要銷量，而且跨區竄貨的始作俑者常常是一些大宗客戶，只有他們的接貨量才會給雙方有利可圖，也只有他們這種掠奪性的大宗交易會給市場帶來毀滅性的災難。依據80/20法則，整個市場80%的銷量通常是由20％的少量客戶完成的，營銷人員只要抓住這20％的大宗客戶，掌握他們的一舉一動，營銷人員可定期拜訪，檢查庫存，并讓他們“少吃多餐”，以時時保持合理庫存，讓他們沒能力也沒機會吃下經銷商自己倉庫壓不下的貨。市場上如果有人反應有竄貨問題發生，營銷經理不出門，一看報表，也能大致猜出貨竄到哪里去了，哪里的工作失職了。

　　獲取大宗客戶的方法也很多，通過各方明查暗訪，歷史數據都能將這些客戶挖掘出來，營銷人員掌握了這樣的大宗客戶后，不僅可以有利于防止市場竄貨，還有利于全面了解和掌控市場，比如哪些客戶有潛力，那些區域是空白，市場未來該怎么成長，可以說對區域情況了于指掌，對于客戶及經銷商每期能做多大銷量，其預測也會是八九不離十，不僅能制定出合理的返利計劃和銷售計劃，還可以有條不紊，步步為營的執行市場拓展計劃，穩健地經營風格也有助于維護市場秩序。

　　多元渠道之間的平衡

　　以傳統渠道和現代渠道模式并存問題來看，各種隱患也可見一斑：大賣場常常能夠向消費者提供比傳統零售終端更低的價格，一是因為大賣場通過統購等方式增加自己對廠家談判的籌碼；另者，因為現代通路的渠道層級少，廠家也能有相當的利潤空間向強勢終端低價供貨。

　　強勢終端的價格打壓造成的后果是傳統零售店與現代渠道的KA賣場之間的矛盾，直接反映為終端價差，傳統零售店抱怨廠家政策不公平，賭氣拒絕或減少進貨，導致傳統渠道的流轉壓力，在如此價格混亂的情況下，經銷商出于廠家銷量指標的壓力，沖貨、砸價也是情不得以。

　　兩種終端價的不統一也是價格體系混亂的罪魁禍首，廠家當多方權衡，在渠道模式變革的基礎上，盡量使價差處在合理的空間內，即消費者和各方零售終端都能接受的合理空間,甚至消除這種價差。