小李是某公司的一名銷售人員，每月的銷售任務給他造成很大的壓力。為了完成任務，他絞盡腦汁，不斷尋找新的出路和方法。經別人介紹，小李認識了本地的代理商大戶趙總，希望趙總從經銷商的角度給他一些建議，讓他能夠更輕松地完成銷售任務。

    趙總近幾年主要代理了兩個產品，一個是國際品牌，另一個是國內品牌。在代理產品的過程中，趙總發現，國際公司的業務員每月的任務都完成得比較輕松，而國內品牌的業務員的任務總是很難完成。為同一名代理商服務，為什么結果差別這么大呢？趙總給小李揭開了這個秘密。

    1.銷售計劃不同：銷售計劃是銷售人員也是公司完成銷量的第一步，如果沒有良好的銷售計劃，就無法確定未來的工作方向。

    每年在開經銷商大會時，國際公司的業務員總是事先和趙總討論本地的市場狀況、市場占有率和提高市場占有率的方法、促銷政策等，然后再幫趙總制定合理的銷售計劃。而國內公司給經銷商的銷售計劃有點像拍賣，只希望經銷商不斷地“叫高價”。在執行中，國際品牌的業務員在進貨前總是給趙總一張銷售計劃表，告訴趙總其下線客戶每家的銷售量，累計后再加上合理的庫存就是趙總當月的進貨量。這樣的進貨表送到趙總手中，他樂意及時打款進貨。而國內品牌的業務員，進貨前不能給趙總任何指導，只是不斷地催促趙總打款，對趙總下線客戶的銷量也沒有很好地預測，基本沒有銷售計劃。

    2.銷售方法不同：當產品到趙總的庫房以后，國際品牌業務員又源源不斷地給趙總拿來下線零售商的訂單，產品很快就從趙總的庫房轉了出去。而國內品牌的業務員，經常三五天看不到他的人影，要么說辦事處事務繁忙、要么說在開會。趙總的業務員從客戶那里一張張拿訂單時，也會碰到他，但他也只是懶懶散散地轉悠一下，每周的訂單寥寥無幾，產品銷售情況可想而知。

    3.發貨不同：在每月發貨前，國際公司的業務人員都要和趙總核對一下訂單，確認無誤后才發貨，三五天內貨就能準時發到趙總的倉庫。國內品牌公司發貨倒是非常及時，但是準確性比較差，暢銷的品種沒有到，滯銷的產品總是很多。

    4.促銷執行不同：國際公司的促銷主要針對新產品和刺激消費者購買的產品開展促銷，或者在旺季來臨之前促進終端零售商進貨以確保足夠的庫存。而國內公司做促銷主要是為處理庫存，尤其是由于錯發產品給趙總的庫房造成很大壓力時，促銷成為不得已而為之的事情。雖然都是開展促銷，但是一個是從消費者角度出發，一個是為了解決庫存，一個事半功倍，一個事倍功半。如此，經銷商的滿意度當然大不一樣。

    5.庫存管理不同：每個月的月底，國際公司都會要求趙總報給辦事處一張庫存清單，在這張清單反饋的時候，辦事處經理會親自和趙總的業務經理探討庫存的合理性和訂貨的計劃性，確定下個月暢銷品種和一般銷售產品的訂購比例，這樣趙總的庫存量總是訂貨周期內銷量的1～2倍，始終處于相對合理的數量。在這樣的情況下，趙總將國際品牌的庫存基本交給其辦事處管理，省卻了許多麻煩。而國內品牌的業務員每月對趙總談到庫存時，總是要求趙總多訂貨、多加庫存，而對如何銷售關注較少。時間長了，趙總對銷售國內品牌的信心降低了許多，將手下銷售人員的精力不斷投向國際品牌，一年下來，國際品牌在這個城市的占有率不斷提高，幾乎成為壟斷性產品，給趙總和廠家都帶來了非常大的收益。

    6.工作方式不同：國際品牌的業務員對公司的產品倍加用心，在轄區內深耕細作、保證不漏過一個零售終端，并且在零售終端的客戶維護上下了很大功夫，建立了擁有幾千家零售終端的銷售網絡，通過對零售終端的維護，國際品牌的銷量非常穩定。每到周六，國際公司還給趙總的業務人員定期開展業務培訓，對趙總的業務人員激勵很大，使他們的業務能力提高很快，而且對國際品牌產品的推銷意愿也大大提高了。

    國內公司雖然也在模仿國際公司深挖終端的做法開展業務，但是疏于對業務人員的日常管理，不少業務人員在上班時間去網吧聊天，甚至干私活，幾天不到經銷商那里報到。由于訂單不是非常穩定，國內公司的銷售目標主要通過二批商實現，對零售終端的控制能力也較差。二批商往往在促銷政策好的時候多進貨，平常進貨少，造成產品銷量總是大起大落，且價格混亂。

    和趙總談完后，小李明白了，完成銷售任務不僅是業務員個人的問題，也和公司的管理有著很大關系。但是，業務員還是必須從自己的職責出發，不斷加強和經銷商的合作，尤其是要從趙總談到的幾個關鍵點為經銷商考慮，才能長期保證銷售任務的順利完成，而不是臨時抱佛腳。在小李的腦海里，給公司主管領導的一份建議書已經有了框架，他希望整個公司都能提升對客戶的服務水平，讓所有的業務人員都能輕松地完成任務。