對于廠家來說，好的經銷商最好是超級“提款機”，什么時候要打款就什么時候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好象一個老婆希望自己的丈夫可以隨時支付任何帳單，還沒有任何嗜好。而經銷商與廠家的想法也大致相同：廠家總是給很多市場支持，決不強求打款進貨，這就象丈夫希望自己的老婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。

廠家選擇經銷商銷售模式的另一個原因是不想貿然投入資源，而將經銷商作為開路先鋒。由于廠家在進入市場的初期，對當地市場缺乏認識、沒有現成的渠道關系、銷售隊伍不健全等，選擇了代理通路模式開發市場。

廠家在與經銷商關系里的不利因素正在于此，這就是經銷商必須保持的合作均勢。

經銷商要建立分銷廠家產品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時要有在發生廠家介入或剝奪經銷商原有渠道通路時不惜決裂的意志。

從根本上講，如果廠家決心不惜資源，由自己直接進行市場運營，經銷商是阻止不了的，經銷商保護自己的渠道資源，要堅決反對廠家實施系統外的分銷措施。但任何時候都不需要搞信息封鎖，而要主動與廠家分享品牌的渠道銷售數據。

因此，制造廠家對渠道與現金流的依賴，是經銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或其中的因子發生變化，那么廠商之間的關系就會發生改變。

孫子曰：勢者，因利而制權也。

經銷商作為授權代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動為主動，才能充分獲取代理之利！

第四招：以夷制夷。

所謂的以夷制夷實際上是指經銷商平衡經銷產品的組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。

現在的廠家往往要求經銷商不得經營同類產品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經銷系統。比如啤酒經銷商就不能經銷其他啤酒品牌，但可以經銷白酒、葡萄酒以進行互補；而液態奶則基本采取直營或專銷的形式。

經銷商應該怎樣選擇產品組合，才能既降低通路成本，又有抗風險能力呢？

互補是絕對必要的，主要分三類情況：淡旺季的互補、同類產品不同檔次的互補、同渠道不同品類的互補。

以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產品來相互壓制，倒不如說經銷商對自身經營穩定性的控制。合理的產品組合原則是，經銷商任何品牌的銷售額不要超過總經營額的40%，同時在每一類別或季節性產品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當經銷商按照這個規則去組合經銷產品的結構時，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時可以保持業績的穩定增長，不會出現一榮俱榮、一損俱損的情況。

第五招：舍小取大。

經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業務員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。

實際上，渠道業務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當然可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用。

淡季時廠家業績壓力較大，經銷商應該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業務主管參與，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，基本上可以忽略不計。

孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利。

經銷商如果具備認識產品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實需要對利益的沖突有更深刻的領悟。

第六招：重視過程。

經銷商在與廠家交往過程中，實力較大的經銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導致談判的困難，有時爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實際操作時放松風險控制。

其實，在與廠家交往中，應該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括：以可以鋪貨量確定進貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費用、資金安全第一等。

新型經銷商不是傳統意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔負獨立責任、依靠自己獨立價值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實現低成本、快速度打造品牌的重要環節。

新型經銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時期里是新型經銷商的“附庸”。因此，按照商業邏輯處理合作過程是實現共同發展的關鍵。

第七招：神龍見首不見尾。

在與廠家的交往中，經銷商最大的“籌碼”不是渠道網絡、資金、人員、車輛等，而是經銷商老板自己。

生意越大，經銷商就越應該依靠職業經理人，而不是自己的感覺。經銷商要把握與廠家合作的主動權，大部分取決于經銷商對自己的管理。也就是說，在與廠家的談判過程中，經銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認為只是一個禮節性存在，應該讓經理人充當主角。

由于經銷商的決策具有獨斷性，沒有更高的約束，如果經銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時導致公司信息（談判底線）過早過快地被廠方掌握。

經銷商應該注重對自己的管理，對廠家來說，與經銷商直接談判就是成功的一半，而對經銷商來說，控制與廠家直接談判的次數則是掌握主動的重要方法。

這不是鼓勵經銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經銷商明白自己的命門所在，如果這一點做不好，將會陷于被動。

以上七種武器是經銷商拋棄厚黑手法，而學會用智慧創造有利合作關系的“陽謀”之道。

三十年來，各大廠家為了利用、控制經銷商，對經銷商進行了無數的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計劃”、頂新的“渠道精耕”、統一的“協銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數是站在廠家角度談合作，經銷商處于被動追隨的狀況。在如此之多廠家的精辟分析下，經銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動權，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經銷商的正式稱謂。