一，企業(yè)文化是什么？

    關(guān)于企業(yè)文化的簡(jiǎn)單理解，就是CIS系統(tǒng)的三段論：理念識(shí)別、行為識(shí)別和視覺識(shí)別。

    在這個(gè)層面上來看企業(yè)文化，企業(yè)文化體系可以獨(dú)立于公司的運(yùn)作體系，由一班并不精通企業(yè)管理的文化人來批量“生產(chǎn)”。

    我們把這種企業(yè)文化稱為外在式的。這種文化的典型代表，有1995年前后的旺旺食品公司。

    關(guān)于企業(yè)文化的深層理解，就是價(jià)值取向、政策取向和行為取向。

    ??價(jià)值取向：解決企業(yè)使命、戰(zhàn)略方向等核心問題；

    ??政策取向：解決經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等基礎(chǔ)問題；

    ??行為取向：解決價(jià)值取向和政策取向的落實(shí)問題。

    在這個(gè)層面上來看企業(yè)文化，企業(yè)文化體系是完全融合在公司的運(yùn)作體系之中的，需要從上到下的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期的身體力行，完全不能由外行來進(jìn)行批量“生產(chǎn)”。

    我們把這種企業(yè)文化稱為內(nèi)在式的。這種文化的典型代表，有2000年前后的深圳華為公司。

    外在式和內(nèi)在式，可以分離，也可以接合，并不沖突。但是接合起來會(huì)取得比較好的效果。

    現(xiàn)在的問題是：還有不少的企業(yè)，對(duì)于企業(yè)文化的理解僅僅停留在簡(jiǎn)單理解的層面上。

    二，為什么要建立企業(yè)文化？

    有三個(gè)目的促使企業(yè)建立企業(yè)文化體系：

    1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

    這個(gè)目的是大家都比較清楚的。

    2、員工滿意的需要。

    這個(gè)目的也是大家比較清楚的。

    3、工作控制的需要。

    這個(gè)目的就有不少的“企業(yè)文化專員”不大清楚了。其實(shí)，也不應(yīng)該讓他們知道了到處亂說。

    企業(yè)用職位來控制員工的活動(dòng)范圍，用制度來控制員工的行為，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以使員工自覺自愿地、盡心盡力地工作。并且還產(chǎn)生了高昂的“代理成本”。

    所以，企業(yè)家又發(fā)明了“內(nèi)在式”企業(yè)文化來控制員工的頭腦，目的就是要使員工達(dá)到自覺自愿地、盡心盡力的狀態(tài)，消除“代理成本”。

    如果建設(shè)得好，這將是一個(gè)低成本、高效率的控制體系，而且長(zhǎng)期有效。

    這個(gè)目的，領(lǐng)導(dǎo)層一定要清楚，但在領(lǐng)導(dǎo)層以下來討論，將是很不恰當(dāng)?shù)摹?

    三，企業(yè)需要馬上建立企業(yè)文化體系嗎？

    確實(shí)，上述三個(gè)目的，都是企業(yè)恨不得馬上就達(dá)到的。但是否需要馬上全面鋪開呢？

    這里需要考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

    1、企業(yè)文化的建設(shè)是需要花費(fèi)大量成本的。

    雖然相比固定資產(chǎn)投資而言，企業(yè)文化建設(shè)的投資是比較小的，但因?yàn)橐加么蠹业墓ぷ鲿r(shí)間，算起來也是一筆不小的開支。

    2、不同的行業(yè)有不同的需要。

    1）關(guān)于企業(yè)形象。

    不同的行業(yè)對(duì)于企業(yè)形象的需要是不一樣的。比如說：

    麥當(dāng)勞、海爾之類的密切接觸普通消費(fèi)者的行業(yè)，外在形象和內(nèi)在形象都是非常重要的。

    康師傅、雅戈?duì)栔惖拈g接接觸普通消費(fèi)者的行業(yè)，外在形象將是非常重要。

    麥肯錫、波音、IBM之類的密切接觸高端顧客的行業(yè)，內(nèi)在形象將是非常重要的。

    長(zhǎng)江電力、粵港供水之類的無差別簡(jiǎn)單產(chǎn)品的提供者，自動(dòng)化程度也很高，個(gè)人貢獻(xiàn)小，故內(nèi)在形象、外在形象并不是很重要。

    2）關(guān)于員工滿意。

    需要區(qū)別企業(yè)的員工組成和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境。比如說：

    大量的基層、中層員工，枯燥的工廠生活，或者是中層人員之間緊張的人際關(guān)系與嚴(yán)重的部門隔閡等等，也許通過業(yè)余活動(dòng)來調(diào)劑會(huì)比較好。

    而一個(gè)地處中心城市的比如說廣告公司，通過改善工作模式來調(diào)劑會(huì)比較好。

    3）關(guān)于工作控制。

    考慮到建立內(nèi)在式企業(yè)文化體系的長(zhǎng)期性，在那些經(jīng)營(yíng)模式變動(dòng)迅速、人員流動(dòng)大的行業(yè)中，通過企業(yè)文化進(jìn)行工作控制將是非常困難的。比如說中國(guó)的軟件行業(yè)就是這樣。

    其次，依賴明星員工的創(chuàng)造獲得成功的行業(yè)，工作控制和業(yè)績(jī)考核非常明確化，工作量也小。用企業(yè)文化來控制反而復(fù)雜化了。比如說生物制藥和新材料行業(yè)就是這樣。

    另外，自動(dòng)化程度高、勞動(dòng)力成本比例低而且毛利率高的行業(yè)，公司的成功對(duì)員工努力的依賴比較小，用企業(yè)文化來控制也沒有很大必要。比如說電信、水務(wù)行業(yè)就是這樣。

    而服裝、食品、航空、汽車、郵政等許多行業(yè)，利用企業(yè)文化進(jìn)行控制的效果將是比較好的。

    3、管理追求的是“簡(jiǎn)單、實(shí)用、有效”，所以，不用“企業(yè)文化”也行的話，就盡量“多一事不如少一事”吧。

    四，什么樣的企業(yè)文化好？

    杜邦化學(xué)公司要“用化學(xué)創(chuàng)造美好的生活”，露華濃化妝品公司要“給人們帶來希望”，松下公司要“讓人們象用自來水一樣方便的用家電”……你能說誰的企業(yè)文化更好？

    所以，只要不違背社會(huì)公德，不違背公認(rèn)的價(jià)值取向，企業(yè)文化就是無所謂好壞的。

    如果硬要區(qū)分企業(yè)文化的好壞，那么，可以認(rèn)為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，就是好的企業(yè)文化。反之就是不好的企業(yè)文化。

    所以，研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建設(shè)與之本匹配的企業(yè)文化，是企業(yè)文化建設(shè)的重中之重。

    五，企業(yè)文化的兩種類型

    注：以下討論的企業(yè)文化均為內(nèi)在式，適用于本文第三章所述之企業(yè)文化能起作用的行業(yè)。

    就象我們說某個(gè)人沒有個(gè)性一樣，我們也經(jīng)常說某個(gè)企業(yè)沒有“企業(yè)文化”。其實(shí)，沒有個(gè)性也是一種個(gè)性，沒有“企業(yè)文化”也是一種企業(yè)文化。

    所以，任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化！

    在這里，我們必須區(qū)分兩種類型的企業(yè)文化：

    ??弱文化型：公司的價(jià)值取向和政策取向沒有得到明確規(guī)定，或者是沒有得到有力地貫徹。公司的行為取向總是偏離領(lǐng)導(dǎo)意志，并且是不穩(wěn)定的，隨機(jī)性強(qiáng)，因人而異，而且是人走茶涼；

    ??強(qiáng)文化型：與弱文化型正好相反。公司的行為取向嚴(yán)格貫徹了領(lǐng)導(dǎo)意志，并且是穩(wěn)定一致，誰來干都一樣。

    所以，在弱文化型企業(yè)里面我們一般提企業(yè)文化建設(shè)，而在強(qiáng)文化型企業(yè)里面我們一般提企業(yè)文化改造。

    六，企業(yè)文化是怎么來的？

    上文講到了領(lǐng)導(dǎo)意志，我們現(xiàn)在就來接著講領(lǐng)導(dǎo)意志。

    在私營(yíng)企業(yè)里面，企業(yè)創(chuàng)始人根據(jù)自己的意志確定了企業(yè)的文化，并選擇認(rèn)同該企業(yè)文化的接班人，一代一代傳承下去。

    而企業(yè)員工，認(rèn)同該企業(yè)文化的則留用，拒絕該企業(yè)文化的則“不換腦子換位子”，通過這種方式，企業(yè)文化得到了強(qiáng)制性貫徹。

    所以，在私營(yíng)企業(yè)里面，企業(yè)文化首先是領(lǐng)導(dǎo)意志的體現(xiàn)，而不是員工意志的體現(xiàn)。

    弱文化型的私營(yíng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)意志沒有很好地體現(xiàn)，強(qiáng)文化型的私營(yíng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)意志則得到了嚴(yán)格的體現(xiàn)。

    在國(guó)營(yíng)企業(yè)里面，長(zhǎng)官根據(jù)自己的意志選擇經(jīng)營(yíng)者。由于長(zhǎng)官要換屆，經(jīng)營(yíng)者也要換屆，所謂一朝天子一朝臣，相比私營(yíng)企業(yè)，國(guó)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化缺乏一貫性。

    而企業(yè)員工，認(rèn)同當(dāng)期經(jīng)營(yíng)者意志的則得到重用，不認(rèn)同的則被排斥（但不能被辭退）。被排斥者中間經(jīng)常形成一種或多種非主流文化，與當(dāng)期領(lǐng)導(dǎo)所提倡的主流企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)。

    所以，在國(guó)營(yíng)企業(yè)里面，主流企業(yè)文化仍然是領(lǐng)導(dǎo)意志的體現(xiàn)，而不是員工意志的體現(xiàn)。只不過不認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)意志的員工不換腦子也不換位子，而是形成非主流文化來跟主流文化競(jìng)爭(zhēng)。

    弱文化型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)意志沒有很好地體現(xiàn)，非主流文化盛行，強(qiáng)文化型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)意志則得到了嚴(yán)格的體現(xiàn)，非主流文化如果受壓制，則企業(yè)興旺，非主流文化壓制不了，則企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗。

    大部分國(guó)營(yíng)企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，其實(shí)都牽扯到企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革和人事制度的改革。這是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，否則，領(lǐng)導(dǎo)意志不能得到徹底的貫徹。

    注：工人階級(jí)是領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)，這是就其作為一個(gè)階級(jí)來講的，而不是就其作為一小群工人來講的。一小群工人永遠(yuǎn)不能成為領(lǐng)導(dǎo)，他們的能力、地位、視野，都不足以承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的責(zé)任。

    國(guó)營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革，人事改革，就其本質(zhì)來說，就是為了加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)（班子）意志。一個(gè)企業(yè)，沒有權(quán)威，沒有領(lǐng)導(dǎo)意志的徹底貫徹，大家互相不買賬，很難想象她能夠取得成功。

    少數(shù)國(guó)營(yíng)企業(yè)，由于特殊的境遇，其領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)威得到了顯著的加強(qiáng)（象聯(lián)想的柳傳志、TCL的李東生、海爾的張瑞敏等等），于是整個(gè)企業(yè)都得到了顯著地改善。

    七，企業(yè)文化的作用

    弱文化型的企業(yè)，無一例外地受到了失敗。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)意志沒有得到貫徹。如果這樣的企業(yè)也能成功，也只是偶然的、短暫的、機(jī)會(huì)主義式的成功，而不是必然的、長(zhǎng)期的成功。

    強(qiáng)文化型的企業(yè)，有失敗的，也有成功的。如果企業(yè)失敗，原因是多方面的，如果企業(yè)成功，則強(qiáng)勁的企業(yè)文化一定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是合理匹配的。這就是說，強(qiáng)文化是企業(yè)成功的必要條件，而不是充分條件。

    但是，強(qiáng)文化也有它的反面效果。就是當(dāng)企業(yè)碰到困難需要改變的時(shí)候，經(jīng)常需要改變企業(yè)文化，而強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化是很難改變的，會(huì)給企業(yè)的組織變革帶來巨大的阻力。

    所以，在企業(yè)文化里面，有必要預(yù)先加設(shè)定主動(dòng)變革的有關(guān)內(nèi)容，以便未雨綢繆！