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深度營銷的開展，對營銷組織和流程設(shè)計、管理機制帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是必然的。

一、營銷組織的轉(zhuǎn)型：一元化向多層化的演變

目前，大部分的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設(shè)立辦事處，或分公司；在地級市已經(jīng)沒有“組織”了，只有一個業(yè)務(wù)員在全權(quán)負責，業(yè)務(wù)員的工作地有兩個：業(yè)務(wù)對象如超市；業(yè)務(wù)合作伙伴如經(jīng)銷商。

這種基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業(yè)務(wù)形式，隨著深度營銷的開展將逐漸被貼近市場、反應(yīng)迅速、專業(yè)分工與整體協(xié)調(diào)的基層組織所代替，基層組織的增設(shè)成為必然，基層的組織建設(shè)迫在眉睫。因為深度營銷意味著作業(yè)流水線的延長和工作重心的轉(zhuǎn)移。以往那種“一個人跑一個地區(qū)、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經(jīng)滿足不了工作的需要。

深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網(wǎng)絡(luò)進一步延伸到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是把營銷的推廣和服務(wù)工作做得更好、更加緊貼于銷售網(wǎng)絡(luò)。因此，基層組織的建設(shè)從三個方面綜合考慮:

1、基層組織設(shè)置到哪一個級別的市場？根據(jù)深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農(nóng)村市場，直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)？還是基本上滿足于縣城？這種地域上的深入往往帶來工作的復(fù)雜性和艱巨性，基層組織應(yīng)當往下設(shè)置。

2、基層組織設(shè)置什么樣的功能？這需要根據(jù)公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運輸功能等，應(yīng)當依據(jù)功能要求設(shè)置組織的職能，進一步確定它的人員編制與分工。一般而言，基層組織往往更重要的是服務(wù)性和推廣性的工作內(nèi)容較多，例如設(shè)置推廣專員、促銷督導、統(tǒng)計員等。

3、基層組織的管理經(jīng)濟性。基層組織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經(jīng)營成本的提高，因此要考慮基層組織設(shè)置的必要性，應(yīng)當本著節(jié)約、規(guī)范、必要的精神來考慮基層組織的設(shè)置。

一個銷售型的基層組織應(yīng)當具備這樣的基本滿足：產(chǎn)品確實適合于進一步的區(qū)域開拓并且具備較大的市場空間；產(chǎn)品已經(jīng)有相應(yīng)的配送客戶（經(jīng)銷商或分銷商），能配送到目標市場；有較多的營銷工作，工作強度和內(nèi)容必須要以組織的形式才能滿足。公司已經(jīng)具備相應(yīng)的管理能力，能較好地實現(xiàn)對基層的管理和控制。

銷售型的一線組織將隨著深度營銷的發(fā)展，逐漸由簡單的一級組織被復(fù)雜的多層級組織代替。例如：以前的單一組織是省會城市設(shè)辦事處，今后逐漸演變成為：省會的辦事處—地級市的聯(lián)絡(luò)處，甚至是：省會的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯(lián)絡(luò)處（站）。并以此為基礎(chǔ)，逐漸走向“專業(yè)人做專業(yè)事、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、分工配合”。

隨著基層組織的演變，公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型、一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型將成為新的挑戰(zhàn)。

二、管理模式的轉(zhuǎn)型

基層營銷組織的轉(zhuǎn)型將帶來管理機制的轉(zhuǎn)型。這里涉及到兩個層面的轉(zhuǎn)型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型，二是一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型。

1、公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型

當一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，這也是由于基層的銷售范圍與工作內(nèi)容都普遍較小，公司也具備相應(yīng)的管理能力。它表現(xiàn)在權(quán)限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權(quán)力，審核、批準的權(quán)力經(jīng)常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執(zhí)行工作。這種緊密型的管理能較好地解決基層的決策風險、執(zhí)行偏誤等。

但隨著基層營銷的延伸、組織的增設(shè)，再則復(fù)雜的營銷環(huán)境所產(chǎn)生的不同反應(yīng)要求，使得緊密型的管理是日益凸現(xiàn)問題：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環(huán)節(jié)多、程序繁雜等。

在約束、授權(quán)、協(xié)調(diào)機制的改進條件下，總部與一線營銷組織的關(guān)系應(yīng)當越來越趨向于以下的結(jié)果：

對總部而言，要求權(quán)力的集約化和管理權(quán)屬的規(guī)范化。

控制權(quán)力的“集約化”，公司對于基層營銷組織主要是關(guān)鍵點的掌控，這些關(guān)鍵點是：客戶的開發(fā)與取消、各級經(jīng)理的任免與培訓、重大促銷與推廣的決策、費用率的控制、銷售目標的達成。例如總部對于基層營銷組織的費用審批往往細致到一筆五十元的企劃。但實際上一點意義都沒有，關(guān)鍵是沒有一個動態(tài)的反映基層費用率的工具，如果職能部門能根據(jù)報備的企劃自動生成費用率的概算，那么就可以免除很多費用的核批。管理權(quán)屬的“規(guī)范化”，同樣要求公司在依據(jù)“戰(zhàn)略決定職能，職能決定部門”的原則打來設(shè)立專業(yè)化的職能部門，公司的戰(zhàn)略要求決定了公司需要具備哪些相應(yīng)的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應(yīng)的部門；以專業(yè)的部門來對應(yīng)于營銷一線的專業(yè)分工，使得信息的處理、問題的應(yīng)對都各有歸口，沒有推脫沒有遺漏。

對一線營銷組織而言，要求執(zhí)行的程序化和結(jié)果的“問責制”。

強調(diào)執(zhí)行的“程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個執(zhí)行動作都必須有確切的、可以信任的證據(jù)，尤其是關(guān)系到費用的支出、重要推廣的執(zhí)行等，必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“采信”，最終會導致失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，對團隊帶來打擊，對個人也是一種放任。

結(jié)果的“問責制”，首先要確立授權(quán)內(nèi)容、權(quán)限，基層營銷組織在權(quán)力范圍之內(nèi)對結(jié)果負責，責權(quán)利對等。

2、一線營銷組織的自身管理轉(zhuǎn)型

隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務(wù)的增多、公司權(quán)力的下放是造成管理陷阱的主要原因。

以往很多事情實際上因為決定權(quán)在公司，所以管理的重點仍然在公司總部。公司授權(quán)管理后，基層組織負責人的工作立即應(yīng)當轉(zhuǎn)型：

1）、管理“技能”，公司專業(yè)的職能部門會對一線的營銷專業(yè)人員進行系統(tǒng)得培訓，一線的營銷經(jīng)理要學習對這些“技能”進行適當?shù)慕M合、運用、調(diào)配。經(jīng)理對這些技能應(yīng)當具有一定的了解。

2）、管理“組織”，以前經(jīng)理的下面是一個一個單槍匹馬的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在則是一個一個小團隊，這個小團隊就是一個“組織”。經(jīng)理應(yīng)當對這些組織的建設(shè)、制度、流程、分工等問題進行管理。從“管人”到“帶隊”，是一個很大的挑戰(zhàn)。

3）、管理“自我”，隨著權(quán)力的增大和事務(wù)的增多，經(jīng)理對于自身的管理也將面臨轉(zhuǎn)型，以前是管理自己的技能為側(cè)重點，現(xiàn)在則應(yīng)當轉(zhuǎn)型為管理自己的時間和領(lǐng)導能力。經(jīng)理的授權(quán)、控制等一系列管理，都體現(xiàn)著“時間管理”和“領(lǐng)導力管理”。“自我管理”的另一個重點是時刻約束自己，不因權(quán)力而膨脹，不因管理而私我。

4）、管理“資源”，資源的管理包括配置和指導使用、監(jiān)控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動價值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導其最大化地運用資源，是一線資源管理的重點。管理資源的內(nèi)容還要重點關(guān)注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費用形式消耗的資源還要涉及到一線的內(nèi)部審查。

三、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型

流程是公司構(gòu)成的重要部分，公司的大部分工作都需要通過流程來完成。管理模式的轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)操作的轉(zhuǎn)型必然更要注重流程的轉(zhuǎn)型。顧客滿意、滿足需要是流程轉(zhuǎn)型的核心。

流程轉(zhuǎn)型的目標是要克服：

1、部門本位主義。尤其是基于上述的管理轉(zhuǎn)型提出了“權(quán)力集約化”后，更容易出現(xiàn)“部門重于流程、流程服務(wù)部門”的傾向�？朔疚恢髁x，首先要確立確立銷售業(yè)務(wù)的程序和標準，依據(jù)標準確定流程，并在此基礎(chǔ)上對各部門和職位進行明確的定位。

2、流程本身不具備程序化。當流程中涉及到多個部門的時候，往往出現(xiàn)批核人員的缺席、意見不一致等情況，應(yīng)當對此情況有明確的處理辦法。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下，縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程。

深度營銷帶來的轉(zhuǎn)型往往是來自上下兩個方面、互相推動的：營銷組織的轉(zhuǎn)型壓力來自于一線，而管理模式的轉(zhuǎn)型壓力則來自于公司總部，內(nèi)在統(tǒng)一。市場的開拓需要一線營銷組織轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型是由于市場環(huán)境的變化和競爭的格局導致的結(jié)果。隨著營銷組織的轉(zhuǎn)型，公司的管理模式面臨著壓力，勢必產(chǎn)生管理的轉(zhuǎn)型壓力，公司管理模式的轉(zhuǎn)型加強了一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型、并相應(yīng)帶動流程的轉(zhuǎn)型。