營銷管理，即便是在最成功的企業(yè)，也往往是由扎實的基本功來取得勝利。因此，企業(yè)出現(xiàn)問題，首先應(yīng)該反思的是企業(yè)自己制定的營銷管理系統(tǒng)，是否被切實和徹底地執(zhí)行。通用、強(qiáng)生和寶潔這些世界級的企業(yè)，絕不相信銷售人員提出這樣那樣的理由，即便是是由于市場大環(huán)境不好或者消費者購買力有限。它們寧愿相信，這和營銷計劃是否真正被有效地執(zhí)行有關(guān)。因此，它們采取的確保業(yè)績的管控方法是一線調(diào)查。一線調(diào)查，可以通過兩種方式進(jìn)行：其一是通過主管人員與下階執(zhí)行人員共同進(jìn)行銷售協(xié)同拜訪;其二是主管人員進(jìn)行實地暗訪。

　　

　　方向二：管理創(chuàng)新(漸進(jìn)式)

　　

　　管理創(chuàng)新，是在形成了固有的營銷管理體系的基礎(chǔ)之中，對現(xiàn)在系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化的結(jié)果，這種結(jié)果對原有系統(tǒng)，有繼承，也有發(fā)展，往往帶來上下一氣的舒適氣氛，推進(jìn)起來也較為順利。有許多公司的市場部主管，會要求市場部的各成員，不斷地制定各種眼花繚亂的促銷方案，因為，他們面臨一個問題，如果促銷一停，那么銷量也就停止了。而如果繼續(xù)用以前的方案，他們可能因此會認(rèn)為方案過時。

　　

　　在廣州名道顧問對洽洽瓜子實施的培訓(xùn)中，我們發(fā)現(xiàn)洽洽瓜子的許多促銷活動，是以主體色為黃色的不干膠標(biāo)簽貼在外包裝正面來進(jìn)行的，對比正常的包裝，也顯得醒目和突出，快速消費品行業(yè)這么做的企業(yè)非常多，企業(yè)也使用了很久，大家覺得并無不妥。經(jīng)過我們的啟發(fā)，洽洽瓜子的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人漸漸明白，如果將黃色活動告示直接印在外包裝物原來貼不干膠的地方，會和原來貼不干膠活動通知一樣醒目，并且還會節(jié)省大量的費用，并節(jié)約了“貼不干膠”這個動作所花的工時，這些費用全部在這一個小小的改動之下被節(jié)省出來。

　　

　　方向三：管理變革(激進(jìn)式)

　　

　　當(dāng)企業(yè)的發(fā)展長期陷入停滯或者想突破行業(yè)成長模式的局限時，就需要管理變革來進(jìn)行了。無論是“欲練神功，必先自宮”的決心，還是壯士斷腕的勇氣，都是決意改變命運的管理者所做的決斷。管理的變革，通常是借由外力或外腦的參與來完成革命性突破的，如郭士納空降IBM;或由極為了解企業(yè)深層情況的新上任的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，如杰克·韋爾奇在通用掌權(quán);或由智庫對企業(yè)的貼身輔導(dǎo)完成，如麥肯錫對康師傅的輔導(dǎo)。

　　

　　1998年7月以前，康師傅的營銷管理模式是大經(jīng)銷商制。在同行業(yè)之中，各競爭者也都幾乎采用的是同樣的營銷模式，然而，康師傅覺得按這種模式，根本無法突出重圍。1998年，康師傅決定請國際知名的咨詢公司美國麥肯錫來幫助自己，麥肯錫咨詢顧問公司基于對中國市場的了解，結(jié)合康師傅的現(xiàn)狀，提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個方案使康師傅遍地開花，發(fā)展了一大批小區(qū)域經(jīng)銷商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國市場上的一個又一個強(qiáng)敵，即便在所涉足的行業(yè)全線企業(yè)虧損的情況下，康師傅亦能保持銷量、利潤兩位數(shù)的成長，不能不說是管理的奇跡。如果你也能不斷運用PDCA的魔法，你就會相信，這絕不是奇跡。